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企業(yè)人力資源的核心是什么?

2021-11-25 來(lái)源：點(diǎn)擊：次

　企業(yè)是去挖人才還是培養人才?如何為員工搭建平臺?人力資源部門(mén)又如何實(shí)現培訓目標，其核心又是什么?
　　
　　在2009中國國際人才交流大會(huì )}39;深圳論壇上，中外企業(yè)界高管就企業(yè)培訓、用人機制等人力資源問(wèn)題展開(kāi)了激烈的討論……
　　
　　理論能力和實(shí)操能力
　　
　　柯必杰(Kirby Jefferson，英特爾中國大連總經(jīng)理)：中國和西方的教育體制是不同的，西方更注重體驗式教育，一個(gè)做法就是讓學(xué)生實(shí)地進(jìn)行工作以及體驗。
　　中國學(xué)生動(dòng)手能力不強，所以我們招到大學(xué)生的時(shí)候，都是跟他們講一些基本工具的使用。無(wú)論是技術(shù)層面的學(xué)生，還是工程師層面的學(xué)生，他們對理論的理解都是沒(méi)有問(wèn)題的，但是真正的挑戰就是如何把他們的理論知識付諸實(shí)際應用，讓他們通過(guò)理論的學(xué)習來(lái)找到一些實(shí)際的解決方法。從教育的角度來(lái)看，中國可以向其他的西方國家借鑒實(shí)驗式的做法，更多地注重實(shí)踐。
　　但是，美國以及其他的西方國家對理論知識沒(méi)有過(guò)多的重視，他們的理論基礎知識并不是很扎實(shí)，所以這就有個(gè)平衡的問(wèn)題。
　　英特爾現在所從事的行業(yè)是一個(gè)非常復雜的行業(yè)，既需要強有力的理論基礎，同時(shí)還需要實(shí)際的動(dòng)手能力，所以我們現在面臨的挑戰就是如何平衡這兩項能力。
　　
　　企業(yè)如何為人才建機制、造環(huán)境?
　　
　　姜宏(青島啤酒集團副總裁)：“造環(huán)境”，是指企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)肯定首先提出的是激勵約束機制、業(yè)績(jì)評價(jià)機制，青島啤酒還建立了學(xué)習成長(cháng)機制、職業(yè)發(fā)展機制。對于人才，最重要的就是一個(gè)交流溝通機制，如何為人才創(chuàng )造價(jià)值，給他創(chuàng )造一個(gè)生存的土壤。
　　人力資源既是業(yè)績(jì)中心，同時(shí)也是一個(gè)機制建立中心。
　　青島啤酒有著(zhù)106年的歷史，一個(gè)百年企業(yè)對于人才的吸引力還是非常強的。做人力資源工作，經(jīng)常思考的是我們給人才創(chuàng )造一個(gè)什么樣的環(huán)境，能夠讓他在企業(yè)里得以發(fā)揮，能夠在這個(gè)舞臺上把舞跳得更好。
　　
　　強調合適，并關(guān)注員工的心靈成長(cháng)
　　
　　彭蕾(阿里巴巴集團首席人力官)：早期創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我們沒(méi)有好的、成熟的機制去容納大量?jì)?yōu)秀人才，比如說(shuō)MBA或者海歸，所以那個(gè)時(shí)候很多優(yōu)秀國外人才的加入最終往往以失敗告終：我們調侃說(shuō)把波音747引擎裝在拖拉機上面。其實(shí)在今天的阿里巴巴已經(jīng)有1.7萬(wàn)名員工，但是我們很多時(shí)候在看人的時(shí)候還是強調合適。
　　實(shí)際上我有一個(gè)理想，我希望在阿里巴巴去實(shí)踐一個(gè)可以觸動(dòng)人心靈的方式幫助人成長(cháng)，如果離開(kāi)對他心靈成長(cháng)的關(guān)注，你要求他貢獻價(jià)值，我認為那是不道德的。你憑什么不關(guān)心一個(gè)人的喜怒哀樂(lè )，你憑什么不營(yíng)造一個(gè)安全的、讓他表達自己所有情緒的環(huán)境。所以當員工提要求的時(shí)候，你要問(wèn)自己，你關(guān)心他嗎，你真的給過(guò)他很多的幫助嗎?
　　
　　人才短缺，是借口還是實(shí)際?
　　
　　白艷(IBM大中華區人力資本管理總經(jīng)理)：現在每個(gè)企業(yè)都在講人才短缺，沒(méi)有足夠的人才。這是一個(gè)借口，還是企業(yè)真的沒(méi)有人才?
　　我做過(guò)一個(gè)咨詢(xún)項目，這個(gè)項目里頭我訪(fǎng)問(wèn)了很多企業(yè)老總，每一個(gè)人都說(shuō)，人才、領(lǐng)導力是他最頭疼的，他最頭疼的其實(shí)不是市場(chǎng)，不是產(chǎn)品，也不是價(jià)錢(qián)，就是人。
　　我們就問(wèn)他第二個(gè)問(wèn)題，如果要說(shuō)你認為人才、領(lǐng)導力是最重要的話(huà)，你花了多少時(shí)間在人才上面?CEO說(shuō)大概20％；再往下的領(lǐng)導層10％；再往下的我們叫一線(xiàn)經(jīng)理，基本上是零。如果企業(yè)對人才看得這么重，是企業(yè)最重要的因素，企業(yè)領(lǐng)導層花10％－20％的時(shí)間在這上面是不是合適?所以回過(guò)頭來(lái)要去問(wèn)的是，企業(yè)的領(lǐng)導層真的把人才當做關(guān)鍵嗎?如果不是，之后的討論沒(méi)有任何意義。
　　
　　去挖人才，還是培養人才?
　　
　　羅世禮(中國平安副總經(jīng)理)：在一個(gè)健康的企業(yè)中，人才不是靠挖腳挖來(lái)的。
　　仲大軍(北京大軍經(jīng)濟觀(guān)察研究中心主任)：孟子在2700年前的時(shí)候說(shuō)過(guò)：“民，利之則來(lái)，害之則去”。從個(gè)人來(lái)說(shuō)，個(gè)人總是使自己能夠更好地發(fā)揮，才到一個(gè)崗位、到一個(gè)企業(yè)去。害之則去，利之則來(lái)，現在全球都是這樣一個(gè)基本的原則在吸引人才。人才流動(dòng)的確遵循趨利避害的原則，但文化因素又使大家不是完全牟利。
　　跨國獵頭公司的口頭禪“只要給到我足夠的錢(qián)，我可以找到你所需要的任何人才”，這是西方的價(jià)值觀(guān)。美國是人才進(jìn)比出大，中國是出比進(jìn)大。在全球人才爭奪戰中，假如都是以物質(zhì)為標準的話(huà)，我們發(fā)展中國家就要思考如何留住人才?那就是文化、情的問(wèn)題、義的問(wèn)題，可是這恰恰是我們企業(yè)忽視的。
　　
　　培訓的目的是什么?
　　
　　白艷(IBM大中華區人力資本管理總經(jīng)理)：培訓的目的到底是什么?很多企業(yè)有一種依賴(lài)性，人不好送去培訓，上課就能出來(lái)了?
　　培訓是一個(gè)工具，當知識不足的時(shí)候，通過(guò)培訓去獲得知識，但培訓并不是獲得知識的唯一工具。
　　培訓是做什么的呢?培訓是改變人的行為模式。因為當你在A(yíng)公司工作的時(shí)候，可能要求的是這樣一個(gè)行為模式。當你到B公司工作的時(shí)候，要求的是另外一個(gè)行為模式。
　　但是僅僅依靠培訓能改變行為模式嗎?答案是不行的。所以培訓的是行為模式，培訓之后要求你能進(jìn)入到那個(gè)環(huán)境里頭，大家都同樣去做的時(shí)候，培訓的效益才能產(chǎn)生。
　　所以企業(yè)要營(yíng)造這樣的氛圍。
　　
　　培訓效果邊際遞減
　　
　　奚丹(騰訊科技有限公司副總裁)：到了一定階段，雖然培訓比原來(lái)要好得多，條件也好得多，但是培訓所產(chǎn)生出來(lái)的效果并沒(méi)有以前那種給予挑戰的效果更好。騰訊在人員的成才率、專(zhuān)業(yè)級別和管理級別上提升的速度方面做了一些數據統計分析，發(fā)現這樣的問(wèn)題。
　　騰訊是一家只有10年歷史的企業(yè)，很多東西都不是很成熟，但是發(fā)展到今天這樣一個(gè)規模，市值全球排名第三。人才到底是怎么培養出來(lái)的?從2002年開(kāi)始每年招聘畢業(yè)生，第一次招20個(gè)，再過(guò)一年招50個(gè)，到2009年招聘1000個(gè)。雖然人才招聘的規模越來(lái)越大，但其實(shí)越早期的時(shí)候，內部的人才成長(cháng)、發(fā)展速度是最快的，這和公司整體的實(shí)力，以及在后面所能夠提供的培訓支持和資源不成正比。在騰訊早期有這么多優(yōu)秀人才快速成長(cháng)起來(lái)一個(gè)非常重要的原因，是因為騰訊給了他一個(gè)足夠大的空間，并且讓他能夠在里面去全身心投入和發(fā)揮。
　　所以，在幫助企業(yè)人才成長(cháng)的過(guò)程中，培訓只能起到一個(gè)輔助的作用，絕對起不到根本的決定作用。

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