上世紀九十年代人力資源概念初入中國時(shí)還屬異類(lèi)，企業(yè)都還只言人事管理；二十多年后的今天，人力資源管理已上升到了企業(yè)的戰略層面。員工對企業(yè)而言從成本轉變?yōu)橘Y源并最終回歸到人。把員工當作成本的富士康，本希望靠“物質(zhì)因素”來(lái)安撫員工，到頭來(lái)卻激起員工“跳樓”抵制。同為制造型企業(yè)的歐派，因為將員工視為企業(yè)的合作者，反而獲得了一個(gè)以員工為核心的競爭資源。
80后已成為社會(huì )的主流，他們從企業(yè)不僅要獲得物質(zhì)待遇，更需要尊重與關(guān)懷，要求在公平、透明的環(huán)境中成長(cháng)。因此，海底撈會(huì )對一線(xiàn)員工大膽授權從而促使他們大膽創(chuàng )新服務(wù)，ABB這樣的外企會(huì )把全球職位向中國員工開(kāi)放從而幫助他們增值，盛大這樣的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)則用游戲粘住活躍的年輕人。盡管不同企業(yè)、不同商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的員工管理方式，從怡安翰威特歷年最佳雇主榜單中我們可以讀到，企業(yè)只有與員工共生發(fā)展，才能將“人”這個(gè)要素真正變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的核心競爭力。
員工是什么？
從富士康到海底撈，折射出中國企業(yè)20年來(lái)對員工管理的變化。員工的角色已經(jīng)或正在從成本轉變?yōu)橘Y源，再回歸到人的本質(zhì)。
許多人以“熱情、真誠、貼心”來(lái)形容海底撈那些無(wú)微不至的服務(wù)員，有人曾感嘆：“擁有這樣的員工團隊，真是海底撈之幸！”仔細想想，這些每天在火鍋店里忙著(zhù)領(lǐng)位、上菜、洗碗、拖地的員工們，也只是一群普普通通的農民子弟。換句話(huà)說(shuō)，這些如今每天面帶微笑、充滿(mǎn)熱情在工作的年輕人，和去年震驚全國的富士康連環(huán)跳事件中，那十三位厭世絕望到放棄自己生命的年輕人，最初其實(shí)正是同一種人。
曾經(jīng)相似的背景出身，相似的離鄉背井，相似的辛勤工作，為什么最后發(fā)展出截然不同的兩種命運？對比之下，有人在陽(yáng)光下真誠微笑，有人在深夜里絕望自殺，簡(jiǎn)直就像一出充滿(mǎn)了荒誕意味的悲喜劇。
對此，我們不禁要問(wèn)，在這悲劇或喜劇的分界點(diǎn)上，企業(yè)管理者充當了什么樣的角色？究竟是那群年輕淳樸的員工造就了海底撈，還是海底撈這家企業(yè)獨特的人力資源文化造就了這群熱情洋溢的員工，也造就了它自身快速擴張、業(yè)績(jì)井噴的神話(huà)？而在以精益制造聞名于世的制造業(yè)翹楚富士康，又是什么引發(fā)了連環(huán)跳的悲��？
我們也需要思考，在過(guò)去二十年間，中國的企業(yè)管理者們，對于員工的定位，在完成從“人力成本”向“人力資源”的思路轉型之后，又正在面臨著(zhù)什么樣的挑戰？
現代管理學(xué)之父彼得.德魯克在定義“人力資源”一詞時(shí)曾說(shuō)：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是：它是人�！彼�，人力資源管理的最終側重點(diǎn)，應當回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”，只有這樣，才能最大程度地激發(fā)員工的潛能和主動(dòng)性，并創(chuàng )造出企業(yè)本身持久的競爭優(yōu)勢，實(shí)現人才與企業(yè)的共生發(fā)展。
把員工當作成本
“人力資源”一詞，從上世紀九十年代初開(kāi)始在中國大陸流行起來(lái)。那時(shí)，隨著(zhù)大批跨國企業(yè)在華開(kāi)展業(yè)務(wù)，設立生產(chǎn)工廠(chǎng)，“人力資源”這一在西方管理學(xué)界盛行了將近半個(gè)世紀的名詞也隨之引入。而事實(shí)上，彼時(shí)跨國企業(yè)大舉來(lái)華，其初衷無(wú)非是在其全球化戰略引導下尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。在這種利潤目標的驅動(dòng)下，除了龐大的市場(chǎng)潛力之外，中國最誘人之處，正是其低成本的廉價(jià)勞動(dòng)力。
在當時(shí)，一來(lái)不論外企還是國企，大多還停留于勞動(dòng)密集型的經(jīng)營(yíng)模式，而其員工職能也以流水線(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)為主，并不需要太多的主動(dòng)和創(chuàng )新；二來(lái)改革開(kāi)放初期，整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的訴求相對集中在提高經(jīng)濟收入以改善生活水平上，因此無(wú)論雇主方還是員工方，雙方只要在薪資待遇上達成一致，即可達成雙贏(yíng)的雇傭關(guān)系。所以，相比之下，那時(shí)的員工管理相對簡(jiǎn)單，員工更像“成本”，而非“資源”。
在那個(gè)時(shí)代，盡管企業(yè)里以設置人力資源部來(lái)取代人事科、勞資科逐漸成為一種潮流，但其部門(mén)職能并無(wú)本質(zhì)改變。即使是最領(lǐng)先的跨國企業(yè)，能夠為員工提供的，基本也就是較高的薪資福利和有限的技能培訓。至于完善的本地人才選拔晉升制度，講求尊重、溝通和激勵的企業(yè)文化等等這些需要長(cháng)期投入的管理理念，都還只是美好的傳說(shuō)，或者僅剛剛起步。所以，所謂的外企“玻璃天花板”，外籍老板不尊重本地員工，甚至要求員工下跪等等負面消息也紛至沓來(lái)。
而二十年后的今天，中國人的整體收入水平和生活水平全面提高，同時(shí)知識型員工的大量出現，已經(jīng)使越來(lái)越多的企業(yè)意識到，對員工的管理，除了支付相應報酬，還應包括給他們提供個(gè)人職業(yè)發(fā)展的機會(huì )，以及通過(guò)更多的溝通，增強其參與感、責任感以及工作熱情等等更為復雜的系統工作。但仍有不少企業(yè)，依然簡(jiǎn)單地將員工視為成本，而非資源，這就必然遭致員工情緒的反彈，甚至引發(fā)更大的悲劇。
以富士康為例，這是一家最典型的OEM企業(yè)，以承接生產(chǎn)訂單謀生，主要客戶(hù)有蘋(píng)果、戴爾、惠普、諾基亞等等。從它前兩年的財務(wù)報表，我們可以很清晰地看到，由于受2008年金融危機影響，富士康幾大客戶(hù)訂單量下調，反映在富士康國際2009年的財務(wù)報表上，就是收入銳減，同比下滑了22%。凈利潤同時(shí)銳減，同比下滑68%。而一項與員工有關(guān)的數據表明，員工數量2009年相比2008年增加了9.7%，但員工成本支出反而卻同比減少了28%。
從這里我們可以非常清晰地看到兩點(diǎn)：第一，當利潤降低，又很難獲得新訂單時(shí)，富士康選擇了降低員工成本這條路。因為在它們的觀(guān)念中，人力就是成本。既然無(wú)法開(kāi)源，那只能節流。第二，員工數量增加，而成本支出減少。這意味著(zhù)，富士康在危機時(shí)刻，除了選擇降薪之外，還大批增加了新手工人數量。制造業(yè)的新人，比起熟練工人，薪水起點(diǎn)要低很多。而在沒(méi)什么技術(shù)含量可言的生產(chǎn)流水線(xiàn)上，培訓是很容易完成的舉手之勞。
因此大批80后、90后的年輕廉價(jià)勞動(dòng)力在2009年進(jìn)入富士康，并被當作流水線(xiàn)上的一顆顆螺絲釘來(lái)使用，幾乎是2008年金融危機后的一種必然。隨后在2010年發(fā)生的連環(huán)跳悲劇，也就足以找到合理解釋。
既然員工只是人力成本，只是某種類(lèi)似于機器的生產(chǎn)資料，企業(yè)就只需付出生產(chǎn)資料的維護費以及保養費就可以了。對于人來(lái)說(shuō)，這維護和保養，就是工資，就是食宿，就是一些醫療保險。只要有了這些，人不就可以生存了嗎？不就可以繼續在流水線(xiàn)上生產(chǎn)了嗎？這就是富士康的員工管理邏輯。
但富士康忽略了一點(diǎn)，人畢竟不是機器，特別是80后、90后的這一代人，不像他們的父輩，早被殘酷的生活打磨遲鈍。在一份收入之外，這些年輕人還需要關(guān)懷、鼓勵，需要看到希望。其中大多數是獨生子女的他們，也許還敏感，自尊，更“可怕”的是，還有夢(mèng)想。就這么來(lái)到了一間冷冰冰的大車(chē)間，所有的敏感，自尊，夢(mèng)想，又如何自處？自殺的緣由，無(wú)不來(lái)自夢(mèng)想的高遠和現實(shí)的冷酷，這對比間的強大落差如果無(wú)法彌補，生活便了無(wú)斗志。
連環(huán)跳悲劇之后，江浙一帶大批制造業(yè)的企業(yè)主對富士康和郭臺銘表示了同情。他們認為員工自殺，不能歸咎于企業(yè)和其管理者。因為“企業(yè)已經(jīng)為你們提供了業(yè)界有競爭力的工資和待遇，還想怎么樣呢？”這種反應其實(shí)毫不奇怪，這些中國制造業(yè)的代表，以“一切生意人的本質(zhì)是自利”作為人生信條，講究低成本，高效率，省略所有多余環(huán)節，將流程簡(jiǎn)化到極致，以獲得最大收益。殊不知，這種狀態(tài)下，員工很容易被機械化，類(lèi)型化，最后淪為財務(wù)報表上的一個(gè)小數點(diǎn)，而這不僅是對員工個(gè)人工作熱情的極大傷害，對企業(yè)自身發(fā)展也必然構成阻礙。
德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中談及19世紀西方工廠(chǎng)的工人時(shí)提到，舊時(shí)代的工人可能只有經(jīng)濟目標，而當“工資超過(guò)生計水平時(shí)，”物質(zhì)因素將失去或降低它原有的激勵作用。而僅僅依靠“物質(zhì)因素”來(lái)管理員工，恰恰就是富士康們依然在因循守舊的敗筆。
德魯克認為，如今的知識工作者——其實(shí)并不限于知識工作者，而是大多數的年青一代——除了經(jīng)濟滿(mǎn)足之外，他們還需要發(fā)展機會(huì )和成就感，需要實(shí)現自我價(jià)值。曾經(jīng)工人們只是期望從工作中得到生計，而如今他們還期望從工作中得到人生。
今年以來(lái)，富士康亡羊補牢，采取了很多措施改善員工待遇。諸如將第一線(xiàn)員工工資提高30%，增加流水線(xiàn)員工的休息時(shí)間和輪崗頻次，提供更多的業(yè)余活動(dòng)項目，以及為員工提供心理咨詢(xún)師服務(wù)等等。這家一貫奉行“全方位低成本戰略”的制造企業(yè)，在悲劇之后終于開(kāi)始考慮如何為它的員工增加投入，以顯示企業(yè)對員工的關(guān)懷態(tài)度。雖然這還遠遠不夠，但畢竟意味著(zhù)它把員工從視作成本轉向當作資源的第一步。
把員工當作人力資源
富士康的故事當然是個(gè)極端的例子，但從中我們其實(shí)可以看到制造型企業(yè)人力資源管理思想發(fā)生轉變的一些脈絡(luò )。把員工視作冷冰冰的成本，很容易爆發(fā)“血汗工廠(chǎng)”一類(lèi)的丑聞，這一方面從輿論上給企業(yè)的雇主品牌帶來(lái)極大的負面影響，在今后的人才爭奪戰中將處于劣勢；另一方面，也極有可能會(huì )使他們失去一些更重視社會(huì )責任以及代工連責的上游客戶(hù)的訂單，而這一點(diǎn)對業(yè)績(jì)的打擊將是致命的。
旨在幫助制造型企業(yè)改善環(huán)境健康安全（EHS）等狀況的可持續發(fā)展社區協(xié)會(huì )（ISC），是一家來(lái)自美國的非政府組織。發(fā)言人韓燕女士介紹說(shuō)，已經(jīng)有越來(lái)越多的大型跨國企業(yè)，如GE、沃爾瑪、耐克、輝瑞制藥等等，對其在中國的供應商或OEM代工企業(yè)提高了選拔標準，其中特別限定了這些企業(yè)中員工的工作環(huán)境和工作安全必須達到一定的指標，并增加抽查評估的頻率，從以前的每年一次，增加到現在的每季度一次，不合格企業(yè)將無(wú)法再進(jìn)入采購名單。
這種來(lái)自于上游采購方企業(yè)的壓力，客觀(guān)上促使一些制造型企業(yè)不得不重視有關(guān)EHS的管理，對員工的工作環(huán)境和待遇福利重新加以考量，因此也相應地對員工管理思想產(chǎn)生改變。
而真正促使人力資源管理在中國市場(chǎng)全面成熟起來(lái)的，是隨著(zhù)外企在華業(yè)務(wù)的深化，各大跨國企業(yè)的全球戰略布局中，除了最初的生產(chǎn)制造基地和營(yíng)銷(xiāo)窗口，中國也開(kāi)始成為他們的研發(fā)和培訓基地。為配合業(yè)務(wù)的全面展開(kāi)和快速擴張，過(guò)去二十年里，全方位多元化的本地人才發(fā)展戰略在許多外企日漸成型，這一理念也通過(guò)多種渠道影響到國企和民企，一時(shí)間，整個(gè)市場(chǎng)對人力資源管理的重視到達了前所未有的全盛時(shí)期。
要把員工當作人力資源，而非成本，就會(huì )如德魯克所說(shuō)，“把人看成是一種具有特別的生理和心理上的特點(diǎn)、能力以及不同行動(dòng)模式的有機體”。如果把員工當作成本，那么就要“節約”、“控制”；而把員工當作資源，勢必需要“開(kāi)發(fā)”、“利用”。特別在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)更依賴(lài)管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng )造性與主動(dòng)性來(lái)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，更需要采用各種方法，來(lái)激發(fā)員工更有活力地開(kāi)展工作，以實(shí)現整體戰略目標。
這首先需要人力資源管理在技術(shù)層面的完善，比如更人性化的薪酬福利設計，更融入個(gè)人發(fā)展的績(jì)效考核體系，更讓員工看得到希望的內部培訓及選拔晉升制度等等。這些實(shí)際上已經(jīng)成為了目前優(yōu)秀企業(yè)中員工管理的標配。人力資源部也從行政事務(wù)部門(mén)，轉變?yōu)楦鶕髽I(yè)戰略目標相應建立人才規劃、開(kāi)發(fā)、利用與管理系統的戰略部門(mén)。
今年6月，在中國已經(jīng)開(kāi)展了十年最佳雇主調研的怡安翰威特公司，公布了《2011年中國最佳雇主榜單》，負責該項目的咨詢(xún)總監楊柳青介紹說(shuō)，根據調查結果，不論上榜企業(yè)的體制如何，他們在對待員工方面都有共同之處。
也許那些不受歡迎的雇主們各有各的缺陷，但最佳雇主們的態(tài)度卻往往都是相似的。他們也都傾向于把卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)歸功于員工的力量。所以對管理者來(lái)說(shuō)最重要的工作，就是要保證員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。
雖然由員工滿(mǎn)意度或者員工敬業(yè)度所帶來(lái)的直接利潤無(wú)法衡量，但怡安翰威特的調研結果顯示：在過(guò)去兩年里，這些最佳雇主企業(yè)的利潤增長(cháng)，平均值達到16%，是其他企業(yè)的兩倍。員工敬業(yè)度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)的顧客滿(mǎn)意度將提高5個(gè)百分點(diǎn)；而員工敬業(yè)度達到80%的公司，平均利潤率增長(cháng)要高出同行業(yè)其他公司20%左右。
把員工當作人
盡管把員工當作人力資源越來(lái)越成為企業(yè)界的通行趨勢，還有一些管理學(xué)家更進(jìn)一步地提出“人力資本”的概念，比如曾獲諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的美國學(xué)者西奧多·舒爾茨，就提出“人的能力是企業(yè)最寶貴的資本，因為企業(yè)的高收益高利潤都是由人的能力實(shí)現的�！钡徽撡Y源還是資本，這類(lèi)論調都遭到另一派管理學(xué)家的強烈抨擊。
其中最具代表性的是亨利·明茨伯格。這位曾被稱(chēng)為管理學(xué)界的叛逆和怪杰的加拿大人，非常反感將人異化為“物”的說(shuō)法。他公開(kāi)表示：“我不是什么人力資源，我就是人�！彼J為人力資源在西方的盛行與當時(shí)經(jīng)濟大蕭條的裁員潮密切相關(guān)，“你要裁掉一份資源顯得順理成章，而要裁掉一個(gè)人，可就沒(méi)那么輕描淡寫(xiě)了”。
把人作為資源時(shí)，當市場(chǎng)大環(huán)境萎縮，企業(yè)生存遇到危機時(shí)，還是會(huì )選擇違背對員工的承諾，降薪裁員。以追求業(yè)績(jì)利潤為指導的人力資源理念，與把員工當作成本的理念并無(wú)本質(zhì)差別。而把員工當作人，在明茨伯格看來(lái)，往往意味著(zhù)在危難之際，企業(yè)選擇與員工一起同舟共濟，承擔起對員工的責任。而只有將員工當作人，實(shí)行“人格化”管理，才可能真正調動(dòng)起員工的工作熱情�！耙粋�(gè)熱愛(ài)工作的人，才可能為企業(yè)做出最大的貢獻�！�
事實(shí)上，最初界定“人力資源”概念的彼得·德魯克，也沒(méi)有想到后來(lái)的企業(yè)管理者在使用這一概念時(shí)，總是過(guò)分強調為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益的“資源”層面，而忽視了員工作為“人”的特性。他曾特別指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是：它是人�！彼�，人力資源管理的最終側重點(diǎn)，應當回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”。
其實(shí)，不論是把員工當作人力資源，還是當作人，這其間的差別并不只是一種文字游戲。他們所想強調的，是在人力資源管理工作的技術(shù)層面之外，還要建立起某種更具人文色彩的企業(yè)文化，通過(guò)傾聽(tīng)、溝通、贊賞、授權等方式，讓員工感受到企業(yè)對他們的尊重和關(guān)懷，從而幫助每位員工最大程度地發(fā)揮自己的潛能。
在這一點(diǎn)上，連大學(xué)也沒(méi)有讀過(guò)的海底撈創(chuàng )始人張勇，與這兩位管理大師頗有共同語(yǔ)言。張勇在商學(xué)院給MBA學(xué)生介紹海底撈經(jīng)驗時(shí)，曾說(shuō)：“我們的管理很簡(jiǎn)單，就是把員工當人對待，讓員工把公司當成家�！彼舱f(shuō)過(guò)，海底撈不僅要做中國最好的火鍋品牌，而且要改變更多來(lái)自社會(huì )最底層的平凡年輕人的生活，讓他們有機會(huì )用雙手創(chuàng )造自己的美好人生。
這種樸素而飽含人文關(guān)懷的管理思想，也與另一家著(zhù)名服務(wù)型企業(yè)星巴克的創(chuàng )始人——霍華德·舒爾茨不謀而合。在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他寫(xiě)道：“當我想到我們的公司以及公司的伙伴時(shí)，有一個(gè)詞在我的腦海中浮現，那就是‘愛(ài)’。我們努力所做的一切都基于人性�！�
舒爾茨提起自己創(chuàng )立星巴克的初衷時(shí)說(shuō)，要創(chuàng )建一家富有吸引力，充滿(mǎn)尊重和相互信任的公司。而星巴克從創(chuàng )立之日起，所有的員工，不分級別不分崗位，都被稱(chēng)為“Partner”（伙伴），舒爾茨和他的伙伴們，努力營(yíng)造的是一種大家庭文化。
大家庭文化，也正是海底撈得以在全國數以百計的火鍋品牌中脫穎而出的根源。海底撈為員工們提供市區公寓作為宿舍，配備宿舍阿姨為這些二十歲左右的大孩子們打理飲食起居；翅難飛教初入城市的他們如何看地圖，教他們如何使用自動(dòng)取款機；把一部分獎金直接寄給員工父母作為養老費；為員工留守在家的子女提供學(xué)費；并負擔員工在外學(xué)車(chē)學(xué)電腦的費用等等。這些充滿(mǎn)溫情的福利設計和人性化的培訓項目，常常讓海底撈的員工們一談及就為之激動(dòng)落淚。
還讓業(yè)界覺(jué)得難以置信的是，海底撈賦予所有一線(xiàn)員工直接免單的權利，這種大膽授權，向基層員工——那些淳樸的農村孩子們傳達了極其寶貴的信任。古老的“疑人不用、用人不疑”管理思想夯實(shí)了整個(gè)員工隊伍的忠誠度。而最重要的是，海底撈的員工看得到希望。就在他們身邊，那些分店經(jīng)理，區域經(jīng)理，甚至整個(gè)公司的副總經(jīng)理都是從一線(xiàn)服務(wù)生一點(diǎn)一滴胼手胝足拼出來(lái)的。在員工間最普遍的愿望就是：“海底撈生意越好，分店開(kāi)得越多，我們就會(huì )有機會(huì )升領(lǐng)班，做經(jīng)理，當店長(cháng)�！睆�1994年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)創(chuàng )立的第一間麻辣燙小店，到現在全國六十多家分店，海底撈的員工由最初的四個(gè)人，發(fā)展到了今天的一萬(wàn)多人。
那些認可把員工當作人力資源的企業(yè)管理者，往往認為只有通過(guò)對資源的開(kāi)發(fā)利用，才能為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。這當然沒(méi)有錯，但總是透露出某種功利主義的氣息。而把員工當作人，則強調對員工人性化的關(guān)注和尊重。這無(wú)疑能夠提升他們的忠誠度和敬業(yè)度，激發(fā)他們更好地為企業(yè)工作。但把員工當作人，其實(shí)也意味著(zhù)更為個(gè)性化的復雜管理，以及更多難以估計的管理風(fēng)險。只有機器才是可以被標準化對待的，人的個(gè)性千變萬(wàn)化。制度流程規范的“法制化”管理更易于掌握和復制，以人為本的“人性化”管理卻容易造成更多的不確定因素，以及在企業(yè)快速擴張之后將面臨的“文化稀釋”難題。
把員工當作人，第一步是了解自己的企業(yè)需要什么樣的人。并不一定每個(gè)人都適合在海底撈工作，同樣也并不一定每家企業(yè)都適合海底撈家人式的溫情管理。不同的行業(yè)背景和不同的商業(yè)模式，往往決定了企業(yè)需要不同的人，以及不同的管理文化。比如在以“狼性文化”著(zhù)稱(chēng)的華為，就是以“天將降大任于斯人也，必先苦其心志勞其筋骨”的哲學(xué)，讓員工在壓力無(wú)處不在的逼仄空間里求發(fā)展、求成就。
所以，如果想要找到最適合本企業(yè)并能充分發(fā)揮潛能的員工，那么首先要明確企業(yè)的愿景，或試著(zhù)確立對標。如果企業(yè)的對標是海底撈，那么視員工為家人，讓他們?yōu)轭櫩鸵蔡峁┘胰税愕恼疹�；如果企業(yè)的對標是華為，那么可以視員工為斗士，不斷給他們設立奮斗目標，在追求成就感的同時(shí)為公司創(chuàng )造業(yè)績(jì)；如果企業(yè)的對標是麗思卡爾頓酒店，那么把員工視為紳士淑女，讓他們?yōu)榭腿颂峁┮涣髯鹳F的服務(wù)；如果企業(yè)的對標是百度，那么可以視員工為才子，為他們提供更加自由寬松的環(huán)境，鼓勵隨時(shí)的交流和創(chuàng )新。
換句話(huà)說(shuō)，要解開(kāi)“員工是什么”這個(gè)謎題，關(guān)鍵在于先想通“企業(yè)是什么”。對員工本質(zhì)的爭論，歸根到底，要回歸對企業(yè)本質(zhì)的探尋。這個(gè)問(wèn)題有了答案，其他一切便迎刃而解。德魯克和明茨伯格都認為，企業(yè)首先并不是一個(gè)謀求利潤的賺錢(qián)機器，而是一個(gè)人類(lèi)的社群。利潤只是讓這個(gè)社群良性發(fā)展的手段，而非最終目的。
每一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的卓越企業(yè)，都必定使員工與企業(yè)獲得共生發(fā)展。而這，正是企業(yè)作為人類(lèi)社群存在的最終價(jià)值。
最佳雇主的變遷
從2001年起，在與怡安咨詢(xún)合并之前的翰威特公司便開(kāi)始在亞太地區包括中國大陸地區舉辦兩年一屆的最佳雇主調研，并評選出本地區的十大最佳雇主。
從2001年的第一屆，到今年6月公布的第六屆，十大最佳雇主榜單上的企業(yè)輪轉更替，透露出中國人力資源管理在這十年間的發(fā)展和變遷。
1．從最初跨國企業(yè)一統天下，到如今本土企業(yè)（包括國企、民企）與跨國企業(yè)各占半壁江山。中資企業(yè)早先對人力資源管理概念淡漠，他們對于改進(jìn)HR管理的需求，大約是從2000年左右才陸續開(kāi)始產(chǎn)生的。最早的關(guān)注點(diǎn)也多在薪酬福利設計、績(jì)效考核管理、組織架構建設等技術(shù)層面，而整體HR管理文化的形成，以及打造自身雇主品牌的意識覺(jué)醒，則是最近幾年的事情。負責最佳雇主調研的怡安翰威特咨詢(xún)總監楊柳青介紹，今年參與評選的報名企業(yè)共有323家之多，其中中資企業(yè)的數量接近一半，為歷年之最。
相比較而言，本土企業(yè)在管理創(chuàng )新上，比較靈活自主，可以根據中國員工的個(gè)性因地制宜、因人制宜；而不像跨國公司的管理往往依托于總部的政策制度，本土化調整相對緩慢。
另一方面，本土企業(yè)的薪酬設計相對人性化。比如傳統節日的福利發(fā)放，針對孩子教育的特殊補貼等等，都讓員工有家的溫暖，有利于增強凝聚力。除此以外，萬(wàn)科、寶鋼、華為等一批本土企業(yè)的翹楚，在人才培養、晉升制度以及愿景管理等方面，已逐步接近國際領(lǐng)先水平。
最后特別值得一提的是，在2008年全球經(jīng)濟危機的余波下，許多國有企業(yè)承擔了更多的社會(huì )責任，不裁員降薪，在這一點(diǎn)上為員工提供了更強的安全感。這無(wú)疑也是它們獲得員工青睞的重要理由。
2．榜單上開(kāi)始出現制造型企業(yè)的身影，打破了最初全部為服務(wù)型企業(yè)、知識型企業(yè)的局面。以往單純追求低成本高效率的制造型企業(yè)，開(kāi)始關(guān)注基層員工的生存狀態(tài)。這一方面來(lái)自某些上游客戶(hù)在“綠色供應鏈”方面施加的壓力；另一方面越來(lái)越多的新世代員工進(jìn)入企業(yè)，以往高壓的類(lèi)型化管理，會(huì )引起更高的員工流失率和敬業(yè)度下降。因此如何善待員工，正在被更多的制造型企業(yè)重視和思考。
楊柳青認為，80后、90后的年輕員工除了薪資福利還關(guān)注自己在職業(yè)上的發(fā)展。對此，一些制造型企業(yè)，正在嘗試切細職業(yè)發(fā)展階梯，通過(guò)頻次更高的小幅晉升，及時(shí)給予年輕員工肯定和認可。同時(shí)也加強了技術(shù)通道上的職業(yè)發(fā)展建設，以此鼓勵產(chǎn)生更多的技術(shù)專(zhuān)家。
對比十年來(lái)最佳雇主榜單的變遷可以看到，成為最佳雇主越來(lái)越?jīng)]有一個(gè)標準公式。最佳雇主的共同之處在于，他們都把員工敬業(yè)度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)二者的提升融為一體，實(shí)現良性循環(huán)，以使“人”這個(gè)要素真正成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。
